从2023年开始，每年我都会围绕着经销商群体，做些总结和梳理，输出经销商生意的关键洞察思考。

  今年的3月成都和8月上海，分别举办了第四届和第五届中国快消品经销商大会。1-9月还组织了塔盟会员，去上海、洛阳、西安、合肥、郑州、衢州、东莞等，共计举办了6期的线下经销商研讨会、游学活动。

  另外，还给海天味业、郁美净、辉山&越秀乳业、洽洽食品、南方黑芝麻、百事饮品等品牌，做了专题管理层渠道变革分享会和核心经销商的赋能培训。

  前前后后，去了几十个城市。虽然没准确地数过，但我想线位经销商，应该是有的。

  围绕着跟这150位经销商的交流，我总结出最核心的10条生意洞察。虽部分内容没有完整的数据支撑，但也是从一线市场中得出的真实感受，期望能给行业从业者和经销商老板带来思考和启发。

  她说，这两天在参加厂家组织的培训会议。通常在培训会期间，经销商老板们会在一起闲聊唠嗑。

  这不是个别现象，我想是很多经销商正在经历的现实课题。不是赚多赚少的问题，而是生意到底怎么样才可以做下去的问题。

  第二个故事：8月份我们发布了《2025年经销商经营状况报告》，有两组数据——2025年上半年营收，41.3%经销商营收在增长，39.3%经销商营收在下降。

  “这个数据太乐观了。像他们这样体量的商贸公司，能守住营收就已经很不错了，利润100%是要下滑的。”

  在今天，经销商要面对的挑战，已不再是赚多赚少的问题，而是还能不能赚到钱，如何去做才可以持续经营下去的问题。

  随着阿里、京东的重仓入局，以闪购为代表的即时零售又迎来了一轮爆发式增长。

  刚刚过去的几个月时间，有不少经销商主动来询问我，即时零售是否有机会？是否有相关资源介绍？

  有很多经销商甚至把即时零售这个业态，当作十年前，类似淘宝京东B2C电商，这样的机遇来对待。

  我认识的经销商中，也有因为做了即时零售业务，生意几乎呈现翻倍增长。尤其是在今年的5月、6月、7月，同比增长3倍多。

  对即时零售的闪电仓店，单店的SKU在7000-8000个SKU，横跨饮料酒水，休食调味，日化百货，个护家杂、成人用品等近二十个一级类目，闪电仓不会按品牌找经销商。

  从目前来看，整体闪电仓业态的供给，还是无序供给，商品质量参差不齐，以拼多多和1688供给为主，饮料酒水以地方直采为主。

  但未来，一定会在平台和头部系统商家的推动下朝着“有序供给”方向探索，并且上游品牌也会主动参与进来。

  品牌商的引导，再加上供给效率的考量，头部闪电仓商家以系统（比如乐购达、快客达、熊猫很忙等）点对点合作为主，腰部和尾部闪电仓系统未来大概率会以省为单位做到有序供给。

  如果此前，曾为美团优选、多多买菜、兴盛优选等社区团购平台做过相关商品的供给运营。虽然模式上有差异，但相比传统经销商更容易上手，且以90后经销商最有优势。

  虽然当前主流经销商生意规模依旧还是停留在一两千万体量，但我们得知慢慢的变多过五千万和过亿规模以上的经销商。

  在一个普通地级城市中出现，并主导着某个品类甚至某个品牌在当地市场的份额变化。

  我认为今天已经有一批在各地城市有自主经营能力、有市场专业能力的经销商群体，正在成为地方快消品商品流通的重要影响者。

  现在的经销商已不再是以往大家所认知的“小商小贩”，只能给品牌做垫资仓储配送的搬运工。

  据不完全统计全国有20万家经销商，按334个地级城市，平均一个城市有600家经销商。

  我们认为未来一定不需要那么多经销商，平均一个城市60家经销商也可以很好承载地方的商品流通。

  本地B2b供应链平台，经过这两年的发展，已经逐步被经销商所熟悉，并走在实践路上。截止到目前，新经销收录到的B2b平台有近100家。

  经销商做B2b还是比较激进，大干快干猛干，希望早点上规模，早点盈利。甚至有经销商直接把原有商贸丢了，专心做B2b平台。

  我一直强调一个观点：B2b供应链是一条慢而正确的路，不要着急，慢慢来。同时，B2b也不是唯一的出路。别为了搞B2b着了魔。

  过去，经销商扮演的是品牌商的“推手”，但未来必须要成为零售商的“买手”，零售商将是经销商的第一客户。

  所有经销商都要向运营商转变，其核心能力不在于推销产品的能力，而在于所在品类的选品和组合，基于零售门店类型进行品类结构设计的能力。

  调改除了内部组织文化外，最重要的便是商品结构的优化，以及零供模式的调整。

  过去的供应商只是依赖自己代理了某个品牌，通过进场费、条码费、陈列费等就能进入商超货架上。

  当然，从构建核心供应商体系来看，必然也会有不少经销商因为在零售门店端不专业，不具备品类管理能力而遭淘汰。

  淘汰经销商、优化经销商、整合经销商，零供关系的变化，我们大家都认为在未来一两年是区域商超改革的核心措施。

  未来主流经销商的生意模式有3类：区域品类运营商；零售渠道运营商；B2b平台运营商。

  1. 区域品类运营商。简单理解：基于某个品类做深做透，为本地不同渠道（零售类型）提供商品选品、商品组合、商品定价、商品促销以及商品的陈列与展示。

  2. 零售渠道运营商。意思是：聚焦某个特定的零售业态，跨区域经营，结合自己优势品类的专业能力，帮助该类型的零售商做好部分品类的“整店输出”，甚至深入生产进行OEM开发，深度链接产销两端。

  3. B2b平台运营商。就是围绕着本地中小夫妻老婆店和社区小型超市提供一站式快消品标品供应链。

  单独列出来，是因为这是很多地方大商都在尝试走得路。对地方夫妻老婆店熟悉，尤其是做饮料休食的经销商。

  所有的大经销商都要考虑再成立一家供应链管理公司，这是我在拜访日化经销商过程中得出的观点。

  过去经销商的生意更多是按照厂家的市场逻辑进行对门店资源的抢占，给钱投人做促销；但现在不行了，门店生意下滑，来客数减少，现在经销商一定要考虑跟零售门店一起如何把品类容量做大。

  品类容量做大的方式也很简单：一线畅销标品降价，价格去虚高，让我们消费者感受到便宜；网红、小众化商品引进并且做到与电子商务平台同价。

  按照这个思路去落地，上游厂家不一定会同意。同时，上游厂家更多的期望让经销商做大品牌的货架份额，销量占比。

  围绕着商超门店提供更多丰富产品，更多性价比产品，以花了钱的人品类诉求来做生意。

  为此，「新经销」还专门做了几期内容，专题报道。一位莆田的经销商老板，有20%的销售额来自于线上的流量转化；另外一位95后经销商，两年时间，通过536条短视频累计撬动了2000+新客户，并激活42%的老客户产生复购，新品销售额增速达150%。

  提升公司的曝光度，打开更多与行业上下游的合作机会，实现从上门给客户看货，到客户主动上门买货。

  是来自品类的扩张，还是某个零售业态的增加（比如即时零售），以及专注某个零售业态的深挖（比如社区超市）。

  自己的办公室一个产品都不放，你很难相信，他能是一个门店选品专家、品类运营专家。

  门店数据、产品数据、人员数据，销售额、毛利额，甚至净利情况，没有这一些数据在电脑前，你很难相信，他能清楚知道生意在哪里。

  开会内容是这位经销商老板对生意认知传递的最核心体现。讲的是门店、讲的是产品，还是讲陈列等。

  经销商过去十几年的发展，因为人口经济红利、门店扩张红利、商品需求红利，一路增长。有人、有车、有产品就能赚钱。

  但现在随着零售业态的多元化、分散化，慢慢的变多，越来越卷，以及部分零售去经销商化，这使得经销商在本地的传递价值正不断被稀释，甚至被替代。

  经销商这门生意已确定进入微利时代。在日常经营中，稍不注意，就不赚钱，甚至亏本。

  最后，我今天强烈的感受是：今天所有的经销商老板必须做“专业”生意，而非“资源”生意、“关系”生意。

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